Bli medlem i Unga Aktiesparare här
Denna artikel framgår ursprungligen ur Stock Magazine nummer 3 2024
Trots att resan har varit skakig från tid till annan har det inte gått att stoppa New Wave från att flyga på börsen över tid. Kursraketens vd Torsten Jansson grundade bolaget – och vet vad som krävs för att fortsätta att lyfta mot nya höjder. “Det är ett måste att alltid våga ta de svåra besluten”, säger han.
New Wave har en historia som sträcker sig tillbaka till mitten av 1980-talet. Till en början gick konceptet ut på att grundaren Torsten Jansson tryckte enkla, enfärgade t-shirts och sweatshirts och sålde till föreningar och företag.
Det blev jobbigt när efterfrågan var större än leveranskapaciteten och det slutade med att New Wave tog in kapital för att kunna växa och expandera och Torsten Jansson kom sedan sälja bolaget till ägarna som klev in i samband med nyemissionen.
– När bolaget sedan gick i konkurs 1991 fick jag möjligheten att köpa tillbaka New Wave. Jag la ned direktförsäljningen och bestämde i stället att vi skulle sälja via återförsäljare. Kollektionen blev bredare och bredare och djupet viktigare. Man behövde ju kunna leverera för att leva upp till kundernas önskemål, säger han.
New Wave har alltså sitt ursprung i det som i dag är ett av bolagets tre affärsområden: Företag, som utgör omkring 50 procent av bolagets totala omsättning. Sport och fritid står för cirka 40 procent av försäljningen och resterande del utgörs av Gåvor & Heminredning.
2023 uppgick omsättningen till 9,5 miljarder kronor och rörelseresultatet till 1,5 miljarder kronor. New Wave består av sammanlagt omkring 70 dotterbolag fördelade på de olika affärsområdena.
Torsten Jansson berättar att New Wave har verksamhet över hela världen. Ett steg som togs redan i början av 1990-talet när New Wave började producera i och importera varor från Kina medan konkurrenterna allt som oftast åkte till Hong Kong med hjälp av agenter för att driva sin produktion.
– Det här gjorde att vi fick tillgång till bättre priser och en bra kontroll över kvaliteten i tillverkningen. Det var inte så många som brydde sig om miljö- och hållbarhetsarbete på den tiden, men vi kunde börja tidigt och lägga grunden. När vi sedan även kunde köpa in våra produkter 20–25 procent billigare blev det väldigt lönsamt och framgångsrikt. Vi kunde skala upp.
1996 lyckades New Wave förvärva varumärket Craft och tog språnget in i sportfackhandeln på allvar. Det var även i den här perioden som bolaget valde att börsnotera sig.
– Vi behövde få tillgång till kapital för att kunna expandera och ville få en likviditet för att kunna använda vår aktie som valuta.
I november 1997 noterades New Wave på dåvarande OTC-listan. Torsten Jansson konstaterar att New Wave växte relativt snabbt under den cirka tio år långa period fram till att den globala finanskrisen bröt ut med dunder och brak. New Wave svarade för flera förvärv, kom in i nya länder och tog även ett första steg utanför rena textilier genom att börja sälja gåvor och presentartiklar.
– Vi hade en fantastisk tillväxt. Omsättningen steg med 37 procent i genomsnitt per år och vi hade en tillväxt på resultatet på 39 procent i genomsnitt.
Dyrköpt läxa
Men säg den glädje som varar för evigt. Orrefors och Kosta Boda förvärvades 2005 och 2007 var beroendet av USA väldigt stort. När New Wave sedan även plockade in amerikanska Cutter & Buck för 1,1 miljarder kronor blev skuldsättningen, enligt bankerna, för hög och finanskrisens utbrott slog hårt mot bolaget.
Torsten Jansson minns tillbaka.
– Det var en väldigt, väldigt tuff period. Vi var i händerna på finansiärer och hade det väldigt jobbigt under 2008, 2009 och 2010. Dollarkursen gick ned och Orrefors och Kosta Boda tog mycket stryk. Vi tappade mycket på resultatet, från 200 till 60–70 miljoner kronor.
New Wave var illa ute och kravet att amortera ned många skulder ledde fram till att varulagren fick minskas. Justeringen gjorde att New Wave blev en dålig leverantör och fick ett trist rykte bland kunderna. Att vinna tillbaka dem tog flera år, understryker Torsten Jansson.
– Leveranser är A och O. All försäljning möter en deadline. Det blir inte så bra om vi inte kan leverera de julklappar som ett företag beställt i tid eller om de 50 000 gula t-shirts som en fotbollsklubb beställt efter att ha vunnit en stor turnering kommer fem månader senare. Det fungerar inte.
Vilken lärdom drog New Wave av det här?
– Att det är svårt och kämpigt att vinna tillbaka kundernas förtroende. Om vi skulle hamna i en liknande situation igen behövde vi se till att stå så pass starka att vi inte var beroende av en enskild leverantör, betonar Torsten Jansson.
Erfarenheterna kom väl till nytta när covid-19-pandemin utbröt på ett dramatiskt sätt i början av 2020.
– Först kändes det lite som en repris av finanskrisen. Men nu behövde vi inte dra ned våra lager för att frigöra pengar. I stället gick vi ur pandemin på ett mycket starkare sätt. Det var få av våra konkurrenter som kunde upprätthålla en bra service under den här perioden. Vi fick en bra skjuts på både försäljningen och resultatutvecklingen.
Sportslig framgångssaga
Det dröjde innan New Wave lyckades realisera den potentialen som Torsten Jansson tidigt såg i sportklädesvarumärket Craft.
– Det var väldigt sargat när vi köpte det och den stora massan kände inte till det särskilt mycket. Men vi byggde vidare och skaffade oss en stark position inom längdåkning och inom underkläder. Sedan breddade vi oss ytterligare och fokuserade på cykling och löpning.
2015 bestämde sig New Wave att det krävdes ett krafttag för att Craft även skulle kunna lyckas och skapa en större tillväxt globalt. Craft behövde ta steget in på de större lagsporterna som fotboll, handboll och volleyboll.
– Vi gjorde en noggrann genomgång och kom fram till att vi var tvungna att göra något för att kunna konkurrera med Nike, Adidas och Puma. Sedan såg vi även att det fanns ett behov av att göra försäljningsprocessen på klubbmarknaden enklare. Klubbarna var tvungna att köpa in helt nya produkter om de ville komplettera sitt sortiment. På många sätt är marknaden enklare än den på profilsidan. 90 procent av försäljningen är förutsägbar och det finns mycket statistisk som gör att det är enkelt att få fram rätt typ av plagg och färger och att köpa in och lagerlägga på ett korrekt sätt.
Torsten Jansson såg även ett behov av att ta fram fler typer av kläder som var anpassade för dam- och flickföreningar eftersom dessa lag spelade i herrkläder i mindre storlek.
– Det kändes oerhört omodernt. Sedan var vi även vana med något helt annat. Det fanns ju inte på världskartan att man skulle sätta skiddräkt på Gunde Svan och på Charlotte Kalla. Vi kände att det inte var någon omöjlighet att anpassa storlekar och skärning till dam- och flicksidan som vi gjort när vi tagit fram kläder till betydligt tuffare sporter än bollsporter rent fysiskt.
Torsten Jansson framhåller sedan att det gick att använda helt sitt sortiment och även börja göra merchandise till klubbarna. Samarbetet med fotbollsklubben Hammarby har blivit en riktig succé.
– De har lyft sin merchandiseförsäljning från 8–9 till 30 miljoner kronor.
Craft har expanderat sitt fokus på fotboll. I konceptet ingår lagen som är på planen och tävlar på seniornivå och på ungdomssidan och fans- och merchandisesidan.
– Det har varit framgångsrikt och vi har visat en god tillväxt. Vi har ligalag i de flesta europeiska ligorna. Belgiska Gent, danska Århus och franska Toulouse är några exempel. Sedan har vi även, utöver Hammarbys herr- och damlag, även IFK Göteborg i herrallsvenskan. I damallsvenskan har vi Växjö DFF. Sedan ska vi inte glömma handbolls- och volleybollandslaget och vi har även lag i tyska handbollens Bundesliga, säger Torsten Jansson, och tillägger:
– Alla typer av sporter, även kampsport och brottning, ska vara välkomna till oss och vi ska växa i många år framåt.
Torsten Jansson slår även ett slag för Crafts satsning på skor.
– Det var få som trodde att vi skulle kunna lyckas. Men vi har bevisat att vi har en satsning som går framåt hela tiden. Vår skokollektion vinner många tester. Det finns en potentiell fantastisk marknad.
Siktar mot stjärnorna
New Wave höjde i samband med sin kapitalmarknadsdag under våren 2024 målet för sin rörelsemarginal till 20 procent.
– Vi har legat på ett snitt på över 16–16,5 procent de senaste åren. Det är exceptionellt bra jämfört med våra konkurrenter. Att nå 20 procent är tufft, men fullt möjligt. Vi har många dotterbolag som levererar över det. Men det går inte att förvänta sig att man ska nå det varje år.
Torsten Jansson berättar att New Wave nyligen gjort ett större brittiskt förvärv i BTC Activewear som kortsiktigt sätter press på marginalen.
– Det är klart att det påverkar. Men om vi kan snitta en rörelsemarginal på 15–20 procent och nå 20 procent då och då känner jag mig väldigt nöjd. Vi har haft som mål att bygga en väldigt stark balansräkning. Vi har en hög soliditet och en relativt låg skuldsättning. Vi kommer att fokusera på såväl organisk tillväxt som nyetableringar och förvärv.
Torsten Jansson är tydlig med att det aldrig går att släppa blicken från den långsiktiga horisonten.
– Det jag tittar på mest när det kommer till att bygga New Wave är att ta de riktiga besluten som ger resultat över tid. Man bygger inte ett bolag på ett eller två år. Det gör man på fem eller tio år. Därför är det viktigt att våga ta de beslut man tror kommer att bli lyckosamma på sikt. Jag visste att vi skulle få kritik av aktiemarknaden för att rörelsemarginalen tar stryk av det brittiska förvärvet. Men jag tror att förvärvet kommer att ge oss oerhört mycket över tid.
Han gör en liknelse med ett annat varumärke i den breda produktporföljen.
– För 20 år sedan fick jag rådet att sälja Craft. Nu är det vad många tycker är allra mest intressant. Det gäller att vara långsiktig.
Sedan noteringen är New Waves aktie, inklusive återinvesterad utdelning, upp runt 3 600 procent.
– Jag kommer tillbaka till vikten av långsiktighet. Det kan stå i artiklar att jag har förlorat 500 miljoner kronor på tre månader, men för mig är det fiktiva pengar och jag är intresserad av att bygga värdet på längre sikt. Det är det som är väsentligt för mig. Vi har gått med vinst varje år sedan börsnoteringen 1997. Utvecklingen sett i ett längre perspektiv talar för sig själv, säger Torsten Jansson.
Torsten Jansson, som äger runt 33 procent av kapitalet och har aktier i New Wave värda runt 5 miljarder kronor, anser att bolaget har en decentraliserad organisation med en kultur som innefattar att dotterbolagscheferna äger sina egna affärer och har stor frihet under ansvar.
– För att vi ska hitta de bästa cheferna och för att de ska trivas måste de känna att de kan driva sina verksamheter som egna bolag. Så klart inom våra gemensamma riktlinjer och ramar.
Blir det för mycket fokus på Torsten Jansson och för lite på New Wave som bolag?
– Det kan jag absolut känna. Men det är också något som endast gäller i Sverige eftersom vi är ett svenskt bolag som är börsnoterat i Stockholm och jag är grundare och vd. 75 procent av vår försäljning sker utanför Sverige och jag känner två–tre av våra 15 000 kunder i USA. Det går inte att ha en personlig touch på försäljning som spänner sig från USA och Kanada till Europa och Asien. Det är mer en mediegrej. Företaget fungerar absolut inte så.
Torsten Jansson är övertygad om att New Wave har mycket tillväxt framför sig.
– Jag ser fram emot att leverera i många år till. Vi ska bygga något som blir väldigt framgångsrikt långsiktigt. Målet är att vi ska dubbla försäljningen en gång till. Jag kan inte säga exakt när det kommer att ske, men jag är säker på att vi kommer att klara av det.
